Neteisingi valdymo sprendimai, taip pat netinkamas teisingų sprendimų įgyvendinimas ir neadekvatus reagavimas į nuolatinius verslo aplinkos pokyčius, sukuria situacijas, kuriose didėja strateginė rizika, kai kyla pavojus finansiniams srautams ir kapitalui.
Išvaizdos priežastys
Strateginės rizikos kyla dėl esamos politikos ir užsibrėžtų konkrečių tikslų nesuderinamumo, jei konkrečiai parengti verslo planai neatitinka užsibrėžto tikslo. Tai taip pat turi įtakos netinkamam išteklių, kurie turėtų būti įtraukti, atrankai ir tinkamai parinktų išteklių įgyvendinimo kokybei.
Be to, išteklių savybės nėra tokios svarbios: jie gali pakenkti verslui ir sukurti strateginę riziką, būdami tiek nematerialiomis, tiek materialinėmis. Tai apima keitimąsi informacija per sąveikos kanalus, operacines sistemas ir tinklus, skirtus produktų ir paslaugų teikimui, valdymo potencialą ir daugybę kitų galimybių. Strateginė rizika pirmiausia turi būti įvertinta viduje.organizacijos, atidžiai įvertinusios visus įtakos veiksnius: priežiūros, konkurencijos, technologinius, ekonominius ir daug daugiau galimų išorinėje aplinkoje vykstančių pokyčių.
Kaip to išvengti
Turi būti veikianti strateginės rizikos valdymo sistema. Ją visų pirma sudaro norminiai dokumentai – reglamentai, politika, procesai, procedūros ir panašiai, kurie tvirtinami pagal formą, atsižvelgiant į organizacijos dydį ir jos darbo sudėtingumą.
Siekdamos pagerinti strateginės rizikos valdymo efektyvumą, didelės korporacijos ir bankai taiko papildomą analitinį procesą (pvz., SSGG). Taigi nustatomos valdymo silpnosios ir stipriosios pusės, esamos grėsmės ir galimybės. Tai veiksminga priemonė ekonominei rizikai nustatyti. Strateginiai tikslai turi būti pasiekti saugiai.
Valdymo sistema
Į valdymo sistemą įtraukiami privalomi elementai: strateginis planavimas, ekonominio plano rizika, kuri numato ir taip pat atsižvelgia į esamos grėsmės pobūdį ir galimas pajamas iš rizikingų veiksmų. Strateginis planas sudaromas ir periodiškai atnaujinamas, atsižvelgiant į besikeičiančias rinkos sąlygas. Būtent plane nustatomi organizacijos resursų poreikiai – žmogiškieji, finansiniai, technologiniai. Norint įtraukti rizikos parametrus į pagrindinę finansinę programą, reikalinga teisinė pagalba.
Reikia atlikti strateginę rizikos analizę, kuri reikalauja visų naujų įvertinimųiniciatyvas, lyginant su jau esamu strategijos planu ir nuolatine stebėsena, parodant kokybinį ir kiekybinį numatytų ir visų pakeitimų įgyvendinimo lygį. Pastarasis bus pagrindas peržiūrėti iniciatyvas arba dabartinį strateginį planą.
Veiksniai, reikalingi vertinimui
Atliekant strateginį rizikos vertinimą turi būti atsižvelgta į daugelį organizacijos veiklos aspektų. Svarstomi tikslai, misija, vertybės, įmonės kultūra ir, svarbiausia, organizacijos tolerancija rizikingiems veiksmams. Bet kuri įmonė strateginę riziką vertina kaip pavojų arba kaip galimybę. Čia daug svarbesnis yra kompetentingas plano vykdymo, modifikavimo ir įgyvendinimo valdymas. Vertinamas strateginio plano įgyvendinimas numatytais laikotarpiais, matuojamas rizikos atsiradimo ir jų atžvilgiu organizacijos pokyčių mastas ir dažnumas.
Siekiant tinkamai stebėti priimamus verslo sprendimus, atsižvelgiama į valdiklius ir visas organizacijoje turimas informacines sistemas. Apskaičiuojamas net organizacijos viešasis įvaizdis ir pasirinktos strateginės padėties įtaka konkurentų, produktų ir technologijų atžvilgiu. Atsižvelgia į strateginių sprendimų riziką dėl struktūros pertvarkymo, pavyzdžiui, prisijungimo ar susijungimo.
Strateginės iniciatyvos turi būti suderinamos su esamais ir planuojamais ateičiai ištekliais. Atsižvelgiama į organizacijos padėtį rinkoje, jos skverbimąsi į rinką – čia geografinėlygis ir produktų lygis. Svarstomos galimybės diversifikuoti organizaciją klientų, geografijos, produktų atžvilgiu. Ir galiausiai įvertinami rezultatai: ar organizacija įvykdė numatytą planą. Strateginiai rizikos veiksniai lemia, ar rizika bus maža, didelė ar vidutinė, o pokyčiai gali būti mažėjantys, didėjantys ar stabilūs.
Rizika ir žala šalies interesams
Organizacijos strateginės rizikos gali būti klasifikuojamos pagal grėsmės mastą, jos š altinių lokalizaciją, grėsmės mechanizmus ir sritis bei, galiausiai, įgyvendinimo sritis. Bet kokia rizika gali pakenkti nacionaliniams interesams, pabloginti tvarios šalies ekonomikos plėtros perspektyvas.
Čia galime išskirti dvi veiksnių grupes: išorinius ir vidinius. Iššūkiai (išoriniai veiksniai) – tai bet kokie neigiami tarptautinės situacijos pokyčiai tiek politinėje, tiek ekonominėje srityse, nes jie yra glaudžiai tarpusavyje susiję. Ir šiandien galima pastebėti nepalankias pasaulio raidos tendencijas.
Vidiniai veiksniai yra socialinių ir ekonominių sistemų krizės galimybė, taip pat tokios plėtros prielaidos. Dažniausiai tai yra strateginių sprendimų nepriėmimo arba neveiksmingų prioritetinių aspektų – aplinkosaugos, techninių, mokslinių, ekonominių, socialinių, politinių, karinių – rezultatas.
Strateginio masto rizikos grupės
Lokalizuojant grėsmių š altinį, vienodai išskiriamos ir išorinės, ir vidinės nacionalinio masto rizikos. Išorinė įtaka socialinei ir ekonomineivalstybės sistema iš išorės, o vidinės vystosi atskiroje socialinėje ir ekonominėje sistemoje. Grėsmių įgyvendinimo mastai gali būti skirtingi – planetiniai, tarptautiniai ir nacionaliniai.
Tai pavojingi gamtos reiškiniai – stichinės nelaimės, sukeliančios ekstremalią situaciją. Tai yra biologinio pobūdžio socialinės nelaimės, pvz., tarpvalstybinės ir federalinės epidemijos, vertinamos pagal sunkumą. Tai socialinės-politinės sferos reiškiniai – revoliucijos, karai, teroristiniai išpuoliai, taip pat ekonominė sfera, kuri irgi labai skaudi: kainų griūtys, staigūs valiutų kursų pokyčiai, įsipareigojimų nevykdymas ir panašiai.
Pavojai individualiai organizacijai
Yra daugybė priežasčių, kodėl rizika yra pavojinga organizacijai ir sukelia neigiamų pasekmių. Jei tokie pavojai materializuojasi, organizacija gali prarasti rinkos dalį, sumažinti pardavimus ar net apskritai pasitraukti iš rinkos. Būna situacijų, kai organizacijos rizikos perkelti trečiajai šaliai (pavyzdžiui, draudimo bendrovei) tiesiog neįmanoma. Daugelį strateginio masto rizikų sunku atpažinti, numatyti ir susisteminti, nes jos veiklos metu dažniausiai atsiranda netikėtai.
Rizika ypač didelė investuojant, finansuojant, įdarbinant – priklausomai nuo organizacijos veiklos pobūdžio. Sunku nusakyti kiekybinį numatomų nuostolių mastą, nes yra ne tik tiesioginių, bet ir netiesioginių, o pastarųjų yra labai daug. Tai yra pelningumo sumažėjimas, pelno praradimas, žala reputacijai irdaug daugiau. O klaida apskaičiuojant strateginį organizacijos potencialą sukelia dar sudėtingesnių pasekmių.
Įverčiai teisingi ir neteisingi
Klaidingi įmonės potencialo įvertinimai siejami su informacijos apie organizacijos techninį ir technologinį potencialą klaidomis, kadangi diagnostikos metodai yra skirtingi, o kartais pasirinkimas sustabdomas ties nepakankamai adekvačia šiam atvejui. Taip pat dažnai ignoruojama arba trūksta informacijos apie artėjantį technologinį šuolį šioje pramonės šakoje. Vadovai kartais neteisingai supranta savo organizacijos autonomijos laipsnį, kai ji daug labiau priklauso nuo išorės struktūrų – pramonės ar komercinių – nei manoma.
Galimos ir situacijos, kai neteisingai vertinamas teisių, susijusių su nuosavybe, padalijimas, iš tiesų ten situacija yra visiškai kitokia. Tas pats su teisėmis valdyti ir turėti žemę, gamybinį turtą, pajamas ir panašiai. Tačiau dažniausia vertinimų klaida – išorinės aplinkos socialinių ekonominių pokyčių dinamikos prognozė. Jei strateginių rizikų scenarijus bus sudarytas neteisingai, parengtas organizacijos plėtros planas nebus įgyvendintas, be to, pasekmės gali būti labai apgailėtinos.
Rizikos analizės funkcijos
Geriau pradėti analizę nuo charakteristikų nustatymo ir identifikavimo, kai atsižvelgiama į riziką, susijusią su įvykio objektu. Tokiu būdu galima nustatyti rizikos atsiradimo pobūdį ir pateikti išsamų jos aprašymą. Identifikavimo etapas apima veiksmų sekos nustatymą bendrais arba standartiniais metodais, kai susipažįstama su organizacijos ypatumais. Tai yra glaudus bendravimas su visais atsakingais padalinių asmenimis, lyginant esamus rezultatus su numatomais rezultatais.
Pagrindinės rizikos analizės procedūros: visų galimų konkrečios problemos sprendimo alternatyvų paieška ir nustatymas, pasekmių įvertinimas ekonomine prasme po sprendimo įgyvendinimo, visų šalutinių poveikių, kurie neigiamai veikia rezultatą, apibūdinimas, tada seka integruotas strateginės rizikos vertinimas. Analizės procese, vertinant, išskiriamos rizikos pagal poveikio organizacijos veiklai laipsnį.
Galimos rizikos strategijos kūrimas
Šiuolaikinės sąlygos verčia bet kurią organizaciją veikti neapibrėžtoje aplinkoje, tačiau dažniausiai atsižvelgiama į strateginę riziką. Visa tai todėl, kad jie turi tam tikrų savybių, į kurias turėtumėte atkreipti dėmesį. Strategijos apibrėžimas neatneša tiesioginių rezultatų, dažniausiai jos užbaigimas baigiasi bendros krypties išsiaiškinimu, kuris bent jau užtikrins organizacijos stabilumą rinkoje.
Kai strategija tik formuojama, niekas negalėjo numatyti visos rizikos ir galimybių. Visi naudoja apibendrintą informaciją, dažnai neišsamią, kartais netikslią. Paprastai tai tik padidina neapibrėžtumą.
Neapibrėžtumo zona
Todėl tikslinga iš anksto numatyti šios savotiškos zonos egzistavimą, t.parengti kuo daugiau organizacijos plėtros variantų ir tik optimalius, atsižvelgiant į išorinių ir vidinių sąlygų derinį. Atsiliepimai kuriant strategiją ir skaičiuojant rizikas gerokai padaugėja: vos tik atsiranda naujas problemos sprendimas, atsiranda tam tikros alternatyvos.
Čia visada atsižvelgiama į naujos, papildomos, informacijos gavimą, todėl sprendimų paieška vykdoma tikslingiau ir kartu įsigyjamas dar labiau pageidaujamas sprendimas. Iš pradžių suplanuoti strateginiai tikslai gali būti daug kartų koreguojami ir net atmesti atsiradus naujoms grėsmėms.
Kaip atpažinti riziką
Strateginiame valdyme naudojama speciali metodika, kuri moko nustatyti ne tik esamas rizikas, bet ir numatyti būsimų pasekmių mastą – tiek neigiamų, tiek teigiamų (taip, rizika, kaip sakoma, yra kilni priežastis, ir ten yra laikai, kai būtina rizikuoti dėl galimybės, kuri atsiranda organizacijos labui). Šioje metodikoje yra būdų įvertinti visą industriją, o ypač – konkurentus. Ir kartais vien šios informacijos pakanka teisingai įvertinti esamą riziką.
Pavyzdžiui, šiuo metodu vertinami tiek potencialūs, tiek esami konkurentai, atskirai atsižvelgiama į prognozes dėl pirkėjų. Tiriami visi esami produktų, kuriais užsiima organizacija, pakaitalai. Ir galiausiai tiekėjai vertinami iš visų pusių. Pirmieji trys veiksniai įvertins verslo riziką (konkurentų atsiradimas, klientų elgesys, paklausos lygis – tai yrapelnas ir verslo pajamos). Esamos rizikos valdymas įmanomas, jei vadovai teisingai jas įvertina.
Išvados
Rizikos planavimas ir valdymas yra įdomiausi ir plačiausi technologiniai rizikos valdymo metodai. Jie visada yra pagrįsti tam tikromis klaidomis, kurios buvo padarytos kartu su sprendimų, susijusių su organizacijos plėtra, priėmimu. O norint valdyti riziką strategiškai, reikia išmokti peržvelgti verslą su visomis jo silpnybėmis, adekvačiai įvertinti kiekvieną su strategijos pasirinkimu ar pakeitimu susijusią grėsmę, o ją įgyvendinant nepamesti iš akių rizikos.
