Aplinkos analizės metu gautų duomenų transformavimo į organizacijos strategijos planą priemonė yra strateginė analizė. Jos įrankiai yra kiekybiniai metodai, formalūs modeliai ir konkrečios organizacijos specifikos tyrimas. Paprastai strateginė analizė eina per du etapus – lyginamąją, kai analizuojamas atotrūkis tarp organizacijos tikslų ir realių galimybių bei strateginių alternatyvų identifikavimo, kai analizuojami galimi šios organizacijos plėtros variantai. Po to seka galutinis strategijos kūrimo etapas, tinkamiausio varianto parinkimas ir strateginio plano parengimas.
Pirmasis analizės metodas
Atotrūkio analizė yra gana paprasta ir yra efektyvus valdymo metodas atliekant pirmąjį strateginės analizės žingsnį. Jos tikslas – nustatyti atotrūkį tarp organizacijos norų ir jos galimybių, o jei tokia spraga yra, reikia ieškoti efektyviausio jos užpildymo. Strateginė analizė reikalauja tam tikro algoritmo tiriant tokį spragą.
Pirmabūtina nustatyti pagrindinį įmonės interesą, kuris išreiškiamas strateginiu planavimu. Pavyzdžiui, padidinti pardavimus. Toliau išsiaiškinamos realios galimybės, atliekama strateginė aplinkos analizė ir numatoma būsima organizacijos būklė, pavyzdžiui, po penkerių metų. Strateginiame plane būtina apibrėžti konkrečius rodiklius, kurie atitiktų pagrindinius įmonės interesus. Tada nustatomas skirtumas tarp nustatytų rodiklių ir realios padėties diktuojamų galimybių. Galiausiai, kuriamos specialios programos, kuriose yra būdų, kaip užpildyti šią spragą.
Antras analizės metodas
Antras būdas atlikti spragų analizę – nustatyti skirtumą tarp itin kuklių prognozių ir didžiausių lūkesčių. Jei, pavyzdžiui, vadovybė tikisi dvidešimties procentų realios savo investuoto kapitalo grąžos, o tyrimai rodo, kad reali grąža yra daugiausia penkiolika procentų, tada išsamiai aptariamas lėšų pritraukimas ir būtinos priemonės šiai penkių procentų spragai užpildyti. reikia.
Galite užpildyti įvairiais būdais. Tai gali būti produktyvumo padidėjimas, norint pasiekti trokštamą dvidešimt procentų, arba ambicijų atsisakymas ir pasitenkinimas penkiolika. Paskutinis tikrai pokštas. Tačiau bet kuriuo atveju strateginė organizacijos analizė tikrai privers jus rasti tinkamą būdą užpildyti esamą spragą tarp to, ko norite ir ką galite padaryti.
Klasikamodelis
Vienas galingiausių organizacijos strateginės analizės modelių atsirado dar 1926 m., kai jau buvo tiriama kaštų dinamika ir ryškėjo patirties kreivė. Taikant šį metodą, strategijos apibrėžimas ir pranašumo pasiekimas minimaliomis sąnaudomis yra susijęs. Kaip sumažėjo išlaidos, jei padidėjo gamybos apimtis? Tai lėmė keletas specifinių veiksnių. Buvo atlikta gili kiekvieno iš jų vidinė strateginė analizė. Visų pirma, kaštai sumažėjo dėl gamybos plėtros, kurioje beveik visada atsiranda naujų technologijų, suteikiančių tokį pranašumą. Lygiagrečiai – efektyviausio gamybos organizavimo būdo pasirinkimas ir personalo mokymas perduodant tokią patirtį. Tokiu būdu organizacija pasiekia masto ekonomiją.
Patirties kreivė daugiausia taikoma medžiagų gamybos srityje. Atitinkamai strateginės analizės tikslas – nustatyti pagrindinę organizacijos strategijos kryptį. Dažniausiai taip siekiama užimti kuo didesnę rinkos dalį, nes tik didžiausi konkurentai turi galimybę pasiekti mažiausias išlaidas, taigi ir didžiausią pelną. Tačiau išlaidų sumažinimas negali būti siejamas tik su gamybos padidėjimu. Daug svarbiau turėti aukštųjų technologijų įrangą, kuri yra skirta absoliučiai bet kokio masto gamybai, įskaitant ir labai mažą. Pavyzdžiui, šiandien modulinė įranga ar kompiuterizacija prasiskverbė pažodžiui visur, ir tai gali būti aukštaspektaklis. Svarbiausia, kad būtų galimybės manevruoti, greitai pertvarkyti, kad būtų išspręstos pačios įvairiausios ir specifiškiausios užduotys. Žinoma, šis modelis ilgainiui atskleidė trūkumus. Pagrindinis yra toks, kuriame atsižvelgiama tik į vieną vidinę organizacijos problemą, o išorinės aplinkos strateginė analizė visiškai neatliekama (tai yra, pavyzdžiui, ignoruojami klientų poreikiai).
Rinka ir gyvavimo ciklas
Strateginis planavimas ir strateginė analizė neapsieina be rinkos dinamikos analizės, kuriai būtina taikyti gerai žinomą modelį, kuris pagal analogiją su biologinės būtybės gyvavimo ciklu pakartoja bet kurios būtybės gyvavimo ciklą. produktas. Rinkoje produktas taip pat pereina pagrindinius etapus, kurių kiekvienas turi savo platinimo lygį ir daug skirtingų rinkodaros bruožų. Pavyzdžiui, gimsta nauja kūdikių prekė ir iškart patenka į gyvenimą, tai yra į rinką, kur iš pradžių didelių laimėjimų iš jo nesitiki, tai yra, pardavimai bus nedideli, o gamintojai orientuosis tik į augimą.
Šis etapas gali vėluoti, bet jei kūdikis sveikas ir produktai kokybiški, jis greitai užaugs, padidės pardavimai. Antrasis etapas yra augimo etapas, kuriam reikalinga kitokia strategija. Toliau ateina branda: strategija orientuota į stabilumą, nes pardavimai yra stabilūs. Ir galiausiai, senatvė. Rinka yra prisotinta šio produkto, atsiranda nuosmukis, mažėja pardavimai, todėl yra kuriama mažinimo strategija. tikslasŠis modelis yra skirtas nustatyti teisingą verslo strategiją, sekti žingsnis po žingsnio produktų kelią rinkoje. Tokių gyvavimo ciklų modifikacijų yra daug, viskas priklauso nuo gaminio tipo. Tačiau neįmanoma tvirtai susieti šiuolaikinės strateginės analizės su gyvavimo ciklo modeliu.
Produktai ir rinka
1975 m. žymus ekonomistas Steineris pasiūlė naują modelį, kuris yra savotiška matrica su rinkų klasifikacija, taip pat jau egzistuojančiais, naujais, su esamais susijusiais ir visiškai naujais produktais. Ši matrica gali parodyti skirtingus rizikos lygius ir sėkmingos gamybos bei naudos tikimybę, atsižvelgiant į įvairius rinkos ir produktų derinius. Šis modelis vis dar naudojamas ir šiandien atliekant strateginę valdymo analizę, siekiant nustatyti sėkmės tikimybę pačioje pradžioje, renkantis verslo rūšį, neprarandant galimybės matyti investicijų santykį skirtingiems padaliniams. Visa tai reiškia, kad galima gana tiksliai suformuoti organizacijos vertybinių popierių portfelį.
Strateginės analizės kūrimas vyksta formuojant portfelio modelius, nes tada galima numatyti tiek pradedančio verslo dabartį, tiek ateitį, atsižvelgti į rinkos patrauklumą ir galimybes. naujų produktų, kad galėtų konkuruoti. Pirmasis klasikinis portfelio modelis atsirado iš Boston Consulting Group (BCG). Su jo pagalba buvo nustatytos pagrindinės naujojo verslo pozicijos. Jų yra keturi:
1. Verslas yra labai konkurencingas, sukurtas sparčiai augančiai rinkai. Pozicija ideali – „žvaigždė“.
2. Verslas taip pat yra labai konkurencingas, tačiau sukurtas rinkoms, kurios jau yra subrendusios ir prisotintos, netgi linkusios į stagnaciją. Tai puikus grynųjų pinigų š altinis organizacijai, vadinamai „pinigų karve“, „pinigų maišu“.
3. Verslas, neturintis gerų konkurencinių pozicijų, tačiau veikiantis perspektyvioje rinkoje. Tai dar nelabai tiksliai apibrėžta ateitis su klaustuku.
4. Verslas, turintis silpną konkurencinę poziciją stagnuojančioje rinkoje. Tai verslo pasaulio atstumtieji.
Bostono modelio naudojimas
BCG modelis naudojamas daryti tarpusavyje susijusias išvadas apie įmonės padėtį, apie kiekvieną jos verslo padalinį organizacijoje ir, žinoma, apie strategines perspektyvas. Naudojant šią matricą, organizacijos valdymas formuoja portfelį, nes nustatomos visų kapitalo investicijų į skirtingas pramonės šakas ir verslo padalinius deriniai. Kas dar gero šiame modelyje: BCG matrica siūlo įvairias strategijų parinktis. Didėjant rinkos daliai ir augant verslui, „klaustukas“nesunkiai virsta „žvaigžde“, o vadovaujantis „pinigų karvės“strategija, tai yra išlaikant rinkos dalį, verslas taip pat išsaugos svarbias pajamas. finansinės naujovės ir problemų, su kuriomis susiduria kiekvienas augantis verslas, sprendimas.
Trečias variantas yra vadinamasis „derliaus nuėmimas“, kaiverslas gauna maksimalią trumpalaikio pelno dalį, net jei tai sumažina rinkos dalį. Ši strategija nėra skirta stiprioms įmonėms. Taip elgiasi senos „karvės“ir „klaustukai“, kurie nesugebėjo tapti šauktuku. Jei galimybės investuoti į sudėtingą verslą išsenka, o padėtis vis tiek negerėja, šiam atvejui yra strategija. Įmonė likviduojama, o pajamos naudojamos kitoms pramonės šakoms.
Privalumai ir trūkumai
BCG modelio pranašumai, pirma, yra tai, kad juo galima analizuoti ryšius tarp visų organizaciją sudarančių verslo padalinių, siekiant ilgalaikių tikslų. Antra, šis modelis gali analizuoti įvairius viso verslo ir kiekvieno verslo padalinio vystymosi etapus. Ir svarbiausias privalumas: modelis yra paprastas ir lengvai suprantamas, bet vis dėlto siūlo puikų būdą rinkti verslo portfelį (tai yra organizacijos vertybinius popierius).
Trūkumai yra du dalykai. Pirmoji – šio modelio pagalba ne visada tiksliai įvertinamos verslo galimybės, apskaičiuojamos ne visos galimybės. Jie gali patarti pasitraukti iš rinkos, kai dar ne visi vidiniai ir išoriniai pokyčiai baigti, o verslo padėtis dar gali išsitiesinti ir netgi pakilti į sėkmingą. Pavyzdžiui, tam tikras ūkininkas aštuntajame dešimtmetyje vos sunešdavo galus su galu, o tada nuėjo ekologiškų produktų mada, ir jo verslas galėjo tapti „pinigine karve“, tačiau pavėluotai jis buvo parduotas, nes BCG modelis tokios galimybės nenumatė.. Antras trūkumas – per didelis dėmesys pinigų srautams (pinigams), o organizacinius momentus beveik visada palaiko investicijos, toks būdas yra daug efektyvesnis. Dėmesys itin greitam augimui taip pat nėra toks geras, nes nemato galimybių taikyti naujus ir efektyvesnius valdymo metodus gerinant verslą.
Kelių faktorių matrica
Tai sudėtingesnė portfelio modelio versija, kurią sukūrė McKinsey & Company – gerai žinoma tarptautinė konsultacijų įmonė, veikianti net Rusijoje. Šią matricą užsakė „General Electric Corporation“. Be paprasto portfelio modelio, kelių veiksnių matrica turi daug privalumų ir ne mažiau reikšmingų trūkumų.
Visų pirma, tai atsižvelgiama į didžiausią veiksnių skaičių – tiek išorinę, tiek vidinę organizacijos aplinką. Tačiau naudojant šį modelį taip pat neįmanoma visiškai apsaugoti analizės nuo klaidingų išvadų. Galbūt todėl nėra konkrečių elgesio rekomendacijų veiklai konkrečioje rinkoje. Galimas ir subjektyvus ar iškreiptas verslo padėties rinkoje vertinimas.
Strateginės analizės tikslas
Pagrindinis tikslas – įvertinti didžiausią įtaką esamai ir būsimai analizuojamos organizacijos padėčiai, taip pat svarbu nustatyti konkrečią įtaką strateginiam pasirinkimui. Remiantis nustatytais organizacijos tikslais, nustatomi pagrindiniai organizacijai keliami uždaviniai, kurie padės pateikti rodikliusstrateginis planavimas (be to, visiškai nepriklausomai nuo šių rodiklių pobūdžio – finansinių ar ne).
Taigi pirmasis strateginės analizės žingsnis yra nustatyti šiuos komponentus: pagrindinį tikslą, pagrindinius tikslus, lūkesčius ir įgalinimą organizacijoje. Tikslo ir pagrindinių užduočių fone daug lengviau suformuluoti strategijas ir visus kriterijus, pagal kuriuos jas teks vertinti. Tiksle – visa verslo egzistavimo prasmė ir organizacijos prigimtis. Pagrindiniai uždaviniai – vidutinės trukmės ir ilgalaikiai planai šiam tikslui pasiekti.
Išorės ir vidaus baldai
Tai antrasis strateginės analizės komponentas – išorinės aplinkos, kurioje egzistuoja organizacija, aprašymas, ir turėtų būti tiriami visi išorinės aplinkos elementai – ekonominiai, socialiniai, technologiniai, politiniai. Kadangi išorinė aplinka yra nuolat sklandi ir priversta išgyventi reikšmingus pokyčius, svarbiausias strategines problemas organizacija turės spręsti tada, kai jos iškyla. Yra mikro ir makro aplinka, kurios yra tarpusavyje susijusios. Mikroaplinka yra artimiausia aplinka. Būtina išanalizuoti šios pramonės šakos, kurioje dirbo ši organizacija, konkurencinę struktūrą, šios pramonės plėtros parametrus. Makroaplinka siūlo analizuoti makroekonominius, socialinius, teisinius, technologinius, tarptautinius veiksnius, kurie tiesiogiai veikia šią organizaciją.
Trečias strateginės analizės komponentas yra vidinispadėtis organizacijoje. Tai lemia organizacijos turimų išteklių kokybę ir išsamumą, atsižvelgiant į pagrindinius šio verslo trūkumus ir privalumus. Vidinė strateginė analizė atskleidžia bendrą suvaržymų ir poveikio, taikomų strateginiams pasirinkimams, vaizdą, nustato organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses, nustato lūkesčius ir galimybes daryti įtaką veiklos planavimo procesui.
